El término Kaizen, en el uso común de su traducción al castellano, significa “mejora continua” y es conocida como una herramienta para la MCCT: La Mejora Continua hasta la Calidad Total.
No es un concepto nuevo porque se remonta a los años 50, pero está volviendo a coger fuerza como una de las herramientas del LEAN Manufacturing (modelo de gestión enfocado a la creación de flujos orientados entregar el máximo valor para los clientes, utilizando para ello los mínimos recursos necesarios).
Los temas a abordar en este tipo de grupos kaizen son muy variados.
- Seguridad; orientados a la reducción de la siniestralidad.
- Calidad; por requerimiento de cliente o por repetidas incidencias.
- Productividad; con el fin de mejorar los tiempo de trabajo y eliminar los “desperdicios”,
- Medio Ambiente; con el objeto de minimizar residuos o incluso implementar mejora de proceso que reduzcan las mermas.
Tal y como hemos empezado titulando el post, se trata de crear grupos de mejora con unas dinámicas definidas y orientadas a un objetivo concreto. Asimismo, dichos grupos se sustentan en el compromiso y disciplina de todo el equipo como base de su funcionamiento.
En cuanto a las características de los grupos, unos apuntes.
- Constan de un líder y un dinamizador.
- Los constituyen un grupo de personas que representan diversas áreas o procesos (multidisciplinar). Habitualmente seleccionadas por el líder.
- Como es lógico, el grupo se constituirá según las necesidades o problema a abordar.
La dinámica de los grupos se apoya en herramientas como el diagrama causa-efecto de Ishikawa para determinar las causas de los problemas, y una atmósfera que facilite la participación abierta de todo el equipo.
Acto seguido, con los resultados obtenidos y previamente analizados, es recomendable proceder a realizar un el «gemba walk» o paseo gemba como la forma en que el mando toma contacto con la realidad de la producción, y la comprende en profundidad.
Para que dicho paseo sea eficiente, deben cumplirse una serie de reglas básicas, que se resumen en la expresión «Go see, Ask why, Show respect» [Jim Womack].
Una vez estudiado el problema, se debe definir un plan de acción indicando plazos, responsables e hitos / criterios de seguimiento.
Finalmente, trascurridos varios meses y si la sistemática se ha consolidado, se puede extender el proceso a otras áreas o procesos con el objeto final de implementar la cultura de la mejora continua en la organización.
